文章精选于中核集团《工程管理双月观察》

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　　中核集团工程项目具有如下特点：一是项目建设目标高，策划复杂，跨多个专业领域，协调接口多，覆盖面广；二是项目利益相关方众多，接口管理复杂，管理幅度、管理难度前所未有；三是项目建设周期长，投资、进度、安全、质量和保密等管控难度大；四是项目实施组织过程复杂、组织难度极高；五是项目涉及技术领域多、深、广，技术难度高；六是管理人员流动快，传承性差。

　　工程项目的精细化管理，是以持续优化为原则，以成本管理集约化、施工控制标准化、制度程序规范化为集成，以程序化、标准化、数据化、信息化为支撑，以法人（后台）与项目管理部门（前台）共同管理为手段的项目系统管理。其主要内涵就是构建企业法人（后台）与项目管理部门（前台）协同管理项目新模式，创建产品清单和责任矩阵，同时以信息化为支撑，固化管理流程，形成以项目成本管理为核心，以效益最大化为根本的全员、全过程、全覆盖的系统管理。

　　精细化管理对中核集团工程项目开展具有重要意义，主要体现在以下几个方面：一是提高质量，确保工程质量达到更高标准，减少质量缺陷和返工；二是控制成本，精确管控各项费用，避免浪费，实现成本的优化；三是提升效率，优化工作流程，合理分配资源，提高工程进度和工作效率；四是增强安全，加强安全管理措施，降低安全风险，保障人员和工程安全；五是规范管理，建立标准化、规范化的管理体系，使工程管理更加科学有序；六是提升竞争力，通过精细化管理，提升企业在工程领域的竞争力和声誉。

　　1. 工程项目精细化管理层次

　　工程项目精细化管理是以系统化、细化的规章制度为依据，以提高企业效率与效益为目的，运用程序化、标准化、数据化和信息化等手段，对管理对象实施精准、细致、高效的规范与控制。

　　组织管理层面，在规范化和标准化基础上，精细化管理需要对生产流程、管理流程进行科学计划和合理优化，实现“组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化”，不断落实各级管理责任，将管理责任具体化、明确化。精细化管理要求每个管理者对工作履责尽职。操作层面，精细化管理构建一套系统性的管理工具，通过管理规则的不断系统化，使组织管理各方面精确、协同、高效运行，逐步实现工作程序中的步骤改善和标准提高。从职能划分来说，精细化管理可以对设计、采购等环节和支持过程的人力资源、财务、信息化、物资管理、质量安全环保、行政后勤等多方面进行赋能，实现价值创造。